“城市管家”是環衛市場化的未來嗎？

從1990年代算起，環衛市場化已歷經三十年，按說應正值壯年，但在經過最近十年的“瘋狂生長”之后，這個行業卻過早的站在了十字路口。

擺在面前的有兩條路，一條是通向“國資化”。環衛體制改革三十年，地方政府早已走出最初的懵懂，看透了環衛市場化的“心肝脾肺腎”。這產生兩個結果，一是環衛市場“透明化”，項目收益猛降，曾經閉著眼都能賺錢的時代終結了；二是地方政府發現環衛服務毫無“護城河”可言，既然這樣，何必讓“肥水流入外人田”？于是各地國有環衛企業如雨后春筍般出現，他們都是地方實力派，一面積極搶占本地市場，一面嘗試向外擴張。這頓時讓純粹吃市場飯的那批環衛企業壓力山大；另一條路則是研究探索環衛服務的下一步升級，用新的服務模式占據市場先機，于是就誕生了“城市管家”。

“城市管家”的起源：城市管理市場化

很多朋友認為“城市管家”理念是“外來戶”，源于2018年萬科物業在珠海橫琴新區落地實施的“物業城市”模式，然而即使現在回頭看萬科的“物業城市”，其范疇和理念也比“城市管家”要廣泛或者說“高級”不少。

萬科“物業城市”包含了市政管理、專項設施管理、資產管理、社區與輔助公共服務、資源經營等多個業務板塊，是一種“清單化、數字化、一盤棋、全閉環”的城市“全域治理”模式。它通過“大數據平臺賦能城市智慧運營，搭建了環衛綠化、城市照明、垃圾清運、城市排水系統、綜合管廊、電纜溝和物業管理等多板塊智能化管理子系統，對各類城市部件實現全天候實時跟蹤、可視化呈現、即時報警、智能派單等功能，對散落在城市生活中的數據整合分析，形成全域治理的‘城市中樞’”。

因此，說“城市管家”源于“物業城市”，似乎對后者有失公允，兩者只不過存在交集而已。其實“城市管家”是在國家政策和環衛基層探索的雙重實踐中得來的。

2015年12月24日，中共中央、國務院聯合下發《關于深入推進城市執法體制改革改進城市管理工作的指導意見》（中發〔2015〕37號），提出要“發揮市場作用，吸引社會力量和社會資本參與城市管理。鼓勵地方通過政府和社會資本合作等方式，推進城市市政基礎設施、市政公用事業、公共交通、便民服務設施等的市場化運營。推行環衛保潔、園林綠化管養作業、公共交通等由政府向社會購買服務，逐步加大購買服務力度”。這就是“城市管家”的政策依據：它明確提出了“城市管理市場化”概念，打破了“環衛市場化”的原有格局。

2017年，東莞“松山湖城市綜合管理服務項目”招標，該項目采取了“城市綜合管理模式”，將園區區劃成14個網格管理單元，將每個網格單元的各項城市管理服務整合成一個綜合標，向社會購買服務，年度服務費用約1.77億元，服務內容涵蓋“環衛保潔服務、綠化養護服務、保安服務、市政設施維護服務”等四大類30多個小項。

仍是2017年，山東省榮成市環衛處推出“環衛+”模式，即在城區實行“環境衛生管理+揚塵污染治理+渣土車輛管理+商品混凝土預拌站+公交候車廳+城際鐵路站物業+數字化城管+除雪防汛”模式，在農村實行“環境衛生管理+鎮街駐地+干線公路+河道沿線+鐵路沿線+公交站廳牌”模式，實施市域環境衛生管理“一手抓、全覆蓋、無盲區”，實現了“大環衛”管理。

現在回頭看看東莞的“城市綜合管理模式”和榮成的“環衛+”大環衛模式，你會發現它們其實都是“城市管家”在不同地區的各自實踐，而“城市管家”的初始形態也就此形成了。

至于“物業城市”，感覺更像是萬科結合自身在房地產、物業管理方面的經驗，對“城市管理市場化”進行的一次重煉和升華，加入了為傳統環衛企業所不熟稔的“資產管理”和“資源經營”概念，一不留神，萬科打造出一條“護城河”！

“城市管家”的三種模式，誰有前途？

中發〔2015〕37號文件的印發和各地對“城市管理市場化”的嘗試，迅速引起行業頭部企業的高度重視。任誰都看得出“城市管理市場化”的范疇遠大于“環衛市場化”，很可能是對后者的一次替代性升級，意義深遠！必須跟進！

在萬科的“物業城市”落地兩年后，僑銀股份率先發力！

2020年12月22日，當時的“僑銀環保”，正式發布“城市大管家”戰略，同日，僑銀官宣更名為“僑銀城市管理股份有限公司”，將“城市管理”四字直接嵌入公司名。于是僑銀就成為環衛行業內首個推出“城市大管家”戰略的企業。

僑銀的“城市大管家”戰略是以城市的環衛清掃工作為載體，從橫向拓寬產業鏈，實現從環衛保潔、垃圾分類、園林綠化、地下管網、市政道路維護、交通設施管理、公園管理、水體維護、政府物業服務到城市停車等公共空間整體市場化管理服務。在具體舉措上秉承三個堅持，即：堅持精細化管理，提升城市品質；堅持科學規劃投資建設運營一體化，補城市管理短板；堅持智能化管理，打造“城市大腦”。

僑銀董事長兼總經理劉少云強調，這一戰略決策是僑銀發展戰略的又一次提升、優化和聚焦，“城市大管家”戰略以“一體化”總包取代“碎片化”發包，以“聯管聯評”取代傳統的“九龍治水”，具有提高作業效率，打破政府部門間的壁壘等優勢，能最大化實現行業效應、投資效應、管理效應、經濟效應和社會效應。

僑銀的“城市大管家”戰略在環衛行業極具代表性，眾多環衛企業都在有意無意中借鑒僑銀的戰略推進自己的“城市管家”服務。

而在房地產和物業領域，萬科的“老朋友”世茂服務，則在2021年10月29日正式發布世茂版“城市大管家”服務。

世茂版“城市大管家”服務繼承世茂“物業管家”的傳統優勢，從服務“居民”延伸至服務“居民+市民”，從服務“墻內”延伸至服務“墻內+墻外”，從“單一”物業服務拓展為“全場景”城市服務。具體來說，即以市民需求為中心，形成城市環境管家、城市空間管家、城市煥新管家和城市智慧管家等4類服務系列，25項細分產品，實現“加減乘除”的目標：幫助政府加強城市服務質量，減輕城市運作壓力，乘以服務業態場景，除去城市管理難題。

世茂服務控股有限公司執行董事及總裁葉明杰在發言時對四項“管家服務”進行了說明。在環境管家方面，世茂服務主要會通過環衛業務為切口落地，并“對傳統的環衛業務進行升級，包括環衛、綠化、道路管養，設施設備管理、執法輔助以及秩序維護，類似的服務內容都涵蓋在內”。

對于“城市空間管家”，則是世茂對空間管理能力上的一次新的突破，實現了從原先的“大空間”向“小空間”的能力轉移。葉明杰說，“就城市服務而言，城市道路、街道就是大空間，而類似體育館這樣的公建項目就是小空間。以體育場為例，對小空間的運營，就包括賽事運營、場地運營、資源空間運營，包括做建筑物中節能等等一系列業務，以及所有設施設備的管養，這個就是我們談到的空間運營。未來世茂服務會以傳統物業管理業務為切入口獲得相關的空間資源，然后引入專業的空間運營團隊，來做進一步的空間運營的工作。”

在城市智慧管家方面，世茂服務的智慧管家實際上是幫助政府解決民生問題的，通過環境管家、空間管家的進一步打造，以及煥新管家拉動需求之后再逐步開展的業務，目前仍是一個全新的新領域，具體如何開展，仍在研究過程當中。

城市煥新管家方面，“這實際上是城市煥新大框架下的一項幫助社區煥新的業務，城市煥新包含了社區煥新，但是社區煥新里面并不能大拆大建，要做的是微更新。”葉明杰說。

2021年，在正式發布“城市大管家”戰略之前，世茂服務已先后投資近14億元控股環衛企業深圳深兄環境（現已更名為“深圳世路源環境”）和無錫金沙田科技，為其“城市環境管家”服務做足鋪墊。所以說，進軍“城市大管家”，世茂是極其認真的！

加上萬科“物業城市”，目前的“城市管家”實際上就有了三個版本。如果一定要對僑銀、萬科和世茂的“城市管家”服務做一個對比，從環衛人角度出發，筆者感覺僑銀的“城市大管家”戰略更接地氣，更具可操作性，也更適合環衛企業在現有服務基礎上進行延伸。世茂版“城市大管家”則理念和概念性的東西多一些，畢竟有些服務連他們自己都還沒想好如何開展，例如空間管家、煥新管家，其中似乎還暗含著不少房地產開發的“重資產”思維。而作為房地產行業最早轉型“輕資產”的萬科，就看得相當開了，其“物業城市”概念明顯是重服務、重“資產運營”，極具先見之明！

三個版本的相同點在于，無論環衛企業，還是物業企業，大家都認可環衛是切入“城市管家”的最佳端口，都要建立智慧化、數字化平臺來為城市服務，都要將服務范疇從環衛擴大到園林、路燈等等一系列的市政公用板塊。

然而，在筆者看來，“城市管家”的內涵幾乎是可以無限延伸的，現有的“城市管家”服務尚不能真的做到“管家”一樣的服務！那么“城市管家”到底能有多大？筆者認為，第一，這與政府政策有關。曾記否？佛山曾掛網金額高達250億元的“城市管家”項目，結果卻是終止、然后拆分成若干小項目重新招標，涉及民生的領域，政府是很謹慎的；第二，與企業的能力和實力有關。如果真給你一個250億的項目，能否吃得下？能否干得好？都是未知數！這是限制“城市管家”規模的唯二因素。

最后，如果一定要在僑銀、萬科和世茂的“城市管理市場化”模式中選出最優，那么首先推薦僑銀“城市大管家”戰略，因為它最具可操作性，最符合當前的市場需求；若著眼未來，筆者更推崇萬科的“物業城市”理念，它在“城市大管家”的基礎上疊加了“資產管理”“資源運營”，誰說環衛企業只能掃馬路？我們在提供環衛服務的同時，能否拿下這片商業區的運營權？如果能拿下運營權，我們可以免費提供環衛服務！

新天地到處都有，看你有沒有想到如何去打開！！

文章來源：環衛科技網